Pros
Gute Einblicke in den globalen Zahlungsverkehr. Viele Kollegen waren freundlich, hilfsbereit und offensichtlich talentiert. Man lernt schnell, da das hohe Arbeitstempo kaum eine andere Wahl lässt.
Kontras
Das war mit Abstand die schlimmste Arbeitserfahrung meiner Karriere. Ich hatte jahrelange Erfahrung im Bank- und Zahlungsverkehr und war voller Begeisterung für die neue Aufgabe. Ich glaubte, ein modernes, unterstützendes und leistungsstarkes Unternehmen gefunden zu haben, in dem ich meine Karriere weiterentwickeln konnte. Die Realität sah jedoch ganz anders aus. Die Arbeit an sich war nicht schwierig, da Zahlungsverkehr an sich nicht komplex ist. Ich habe jahrelang im operativen Bankwesen gearbeitet und mich mit Untersuchungen, Abstimmungen, Zahlungsausnahmen, Kundenproblemen, Betriebsstörungen, SWIFT-Nachrichten und regulatorischen Anforderungen befasst. Das Problem war nicht die Komplexität der Arbeit, sondern das Arbeitsumfeld selbst. Das Unternehmen präsentiert sich als asynchron, leistungsstark und darauf ausgerichtet, seine Mitarbeiter bestmöglich zu fördern. Leider entsprach meine Erfahrung oft nicht den kommunizierten Werten. Eine der ersten Herausforderungen war die Einarbeitung. Obwohl ich zum EMEA-Team gehörte, wurde mir ein Hauptmentor in einer deutlich anderen Zeitzone zugeteilt. Das bedeutete, dass ich große Teile meines Arbeitstages mit Warten auf Unterstützung bei der Einarbeitung, Schulungen oder Wissenstransfer verbrachte, die erst am späten Nachmittag begannen. Diese Regelung hielt über einen längeren Zeitraum an und empfand ich als unnötig schwierige Einarbeitungsmethode für neue Mitarbeiter. Schließlich schlug ich vor, einige der frühen Arbeitsstunden zu nutzen, um erfahrenen Teammitgliedern über die Schulter zu schauen und zu lernen, wie unterschiedlich die Arbeit angegangen wird. Für mich war das ein berechtigter Wunsch. Ich wollte lernen, verschiedene Arbeitsabläufe verstehen, Beziehungen aufbauen und meine Zeit sinnvoll nutzen. Die Reaktion war unerwartet feindselig. Was ich als Initiative und Neugierde empfand, wurde mit Frustration und einer langen Standpauke darüber abgetan, warum ich so etwas nicht fragen sollte. Mir wurde gesagt, dies sei die „Einarbeitungsphase“ und später hätte ich ohnehin keine Zeit mehr dafür. Rückblickend spiegelt diese Interaktion meine gesamte Erfahrung wider. Neugierde wurde nicht belohnt. Initiative wurde nicht gefördert. Mehr lernen zu wollen, wurde als Problem und nicht als Stärke betrachtet. Das Unternehmen legt großen Wert auf asynchrones Arbeiten und Selbstlernen. Theoretisch klingt das effizient. In der Praxis hatte ich oft das Gefühl, dass die Zusammenarbeit durch Dokumentation ersetzt wurde. Support bedeutete häufig, auf Notion-Seiten, Slack-Threads, alte Konversationen, Standardarbeitsanweisungen und interne Dokumentationen verwiesen zu werden, anstatt echte Diskussionen oder Wissensaustausch zu ermöglichen. Oft wurde angenommen, dass alles, was einmal in Slack, Notion oder einem Meeting erwähnt wurde, nun endgültig in der eigenen Verantwortung lag und keiner weiteren Klärung bedurfte. Das Ergebnis war ein Umfeld voller versteckter Erwartungen. Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten und operatives Wissen wurden oft als selbstverständlich vorausgesetzt, anstatt klar kommuniziert zu werden. Eine asynchrone Arbeitskultur kann hervorragend funktionieren, wenn Onboarding, Zuständigkeiten, Eskalationswege, Kommunikationsstandards und Erwartungen absolut klar definiert sind. Meiner Erfahrung nach fehlten diese Grundlagen oft. Stattdessen erlebte ich ständige Kontextwechsel zwischen Systemen, Ländern, Zahlungsmethoden, Eskalationen, Slack-Kanälen, Zeitzonenübergaben, undokumentierten Sonderfällen und der Bewältigung akuter Probleme im operativen Geschäft. Die vermeintlichen Vorteile asynchronen Arbeitens wurden oft durch die schiere Menge an Unklarheiten, die damit einhergingen, untergraben. Einen wesentlichen Beitrag zu meiner Erfahrung leistete die Mentorbeziehung. Mein Mentor war eindeutig kompetent und erfahren. Tiefgreifendes Fachwissen macht jemanden jedoch nicht automatisch zu einem effektiven Mentor. Fragen wurden zwar angeblich gefördert, doch die Realität sah oft ganz anders aus. Die falsche Frage konnte zu Frustration, langen Vorträgen, herablassenden oder passiv-aggressiven Reaktionen führen oder dazu, dass man das Gefühl bekam, die Bitte um Klärung sei selbst ein Problem. Einmal wurde mir direkt gesagt: „Ich bin nicht hier, um auf dich aufzupassen.“ Dieser Satz ist mir im Gedächtnis geblieben, weil er perfekt zusammenfasste, wie sich das Onboarding oft anfühlte. Es ist ein großer Unterschied, ob man Selbstständigkeit fördert oder neuen Mitarbeitern das Gefühl gibt, Unterstützung sei eine Last. Die Interaktionen schienen oft stark von Stimmung und Zeitpunkt abhängig zu sein. Es gab Tage, an denen sich die Unterstützung konstruktiv anfühlte, und Tage, an denen ich mich fragte, ob eine völlig berechtigte Frage gleich wieder eine negative Reaktion auslösen würde. Mit der Zeit fühlte ich mich immer unwohler dabei, überhaupt Fragen zu stellen. Ich wurde zunehmend vorsichtig, wenn es darum ging, um Klärung zu bitten, weil ich nie sicher sein konnte, wie meine Fragen aufgenommen würden. Anstatt mich auf das Erlernen der Rolle zu konzentrieren, konzentrierte ich mich plötzlich darauf, die Interaktionen zu steuern. Anstatt frei Fragen zu stellen, begann ich abzuwägen, ob die Frage überhaupt lohnenswert war. Statt mich auf das operative Verständnis zu konzentrieren, machte ich mir ständig Gedanken über Kommunikationspräferenzen. Ich ging an einen Punkt, an dem ich völlig vernünftige Nachrichten und Antworten infrage stellte, nur weil sie nicht exakt so formuliert waren, wie mein Mentor es bevorzugte – selbst wenn der Inhalt an sich korrekt war. Die Atmosphäre wirkte oft eher aufgesetzt als wirklich unterstützend. Mit der Zeit wich meine Neugier der Angst. Mein Selbstvertrauen wurde durch Selbstzweifel ersetzt. Meine Initiative wich Zögern. Ich verlor jegliches Selbstvertrauen. Das ist vielleicht der besorgniserregendste Aspekt dieser Erfahrung. Ich arbeite seit Jahren im Zahlungsverkehr. Dies war die erste Stelle in meiner Karriere, in der ich ernsthaft an meiner eigenen Kompetenz zweifelte. Stress und Überarbeitung wurden in der Unternehmenskultur stark normalisiert. Mehrere Arbeitstage mit 12 bis 13 Stunden waren an der Tagesordnung. Nicht, weil die Mitarbeiter ineffizient waren. Nicht, weil die Mitarbeiter nicht hart arbeiten wollten. Sondern wegen des ständigen operativen Drucks, unklarer Verantwortlichkeiten, häufigen Kontextwechseln, Lücken in der Einarbeitung, Zeitzonenproblemen, Unterbrechungen und der Erwartung, dass die Mitarbeiter fast ständig geistig erreichbar sein sollten. Feierabend zu machen, fühlte sich selten wie ein wirklicher Abschluss der Arbeit an. Die Arbeit verfolgte mich gedanklich noch lange nach Feierabend. Einer der Unternehmenswerte ist „Intensität“. In der Praxis fühlte sich diese Intensität oft kaum von einer Burnout-Kultur zu unterscheiden an. Ständige Erreichbarkeit, chronischer Druck, unrealistische Erwartungen und untragbare Arbeitsbelastung schienen normalisiert und in manchen Fällen sogar indirekt belohnt zu werden. Mir wurde wiederholt gesagt, dass selbst eine Leistungsbeurteilung wie „Erwartungen erfüllt“ selten sei. Allein diese Aussage spricht Bände über die Standards, die von den Mitarbeitern erwartet werden. Ein gesundes Unternehmen sollte seine Mitarbeiter fordern. Es sollte ihnen nicht das Gefühl geben, dass angemessene Leistung unerreichbar ist. Der Satz „Mitarbeiter auf Erfolg vorbereiten“ fiel ständig. Ich hatte Mühe, diese Botschaft mit einem fragmentierten Onboarding, Arbeitstagen von über 12 Stunden, versteckten Erwartungen, ständigem Druck, unklaren Verantwortlichkeiten und einer Kultur in Einklang zu bringen, in der viele Mitarbeiter offen gestresst wirkten. Am meisten schockierte mich die Einstellung zum psychischen Wohlbefinden. Ich hatte in meiner gesamten Karriere noch nie psychische Probleme erlebt, die meine Arbeitsleistung in irgendeiner Position beeinträchtigt hätten. Das änderte sich hier. Die kumulativen Auswirkungen des Arbeitsumfelds beeinträchtigten schließlich meine psychische Gesundheit so stark, dass ich während meiner Anstellung Antidepressiva benötigte. Als ich meinem Mentor anvertraute, dass ich psychisch unter dem Umfeld und dem hohen Stressniveau litt, war seine Reaktion im Grunde, dass jeder gestresst sei, gefolgt von Gelächter. Dieser Moment brachte die Unternehmenskultur treffender zum Ausdruck als jede Firmenphilosophie. Besonders enttäuschend war, dass die Menschen selbst oft aufrichtig freundlich waren. Viele Teammitglieder waren hilfsbereit, unterstützend und angenehm im Umgang. Es handelte sich nicht um ein Problem, das von einer Einzelperson verursacht wurde. Es wirkte systembedingt. Die Organisation schien Unabhängigkeit mit Isolation zu verwechseln, Dokumentation mit Zusammenarbeit, Intensität mit Burnout und Expertise mit Mentoring. Einige der kompetentesten Personen, denen ich begegnete, gehörten gleichzeitig zu den ineffektivsten Mentoren. Das Unternehmen scheint anzunehmen, dass Fachkompetenz automatisch Mentoring-Fähigkeiten bedeutet. Meine Erfahrung spricht dagegen. Am Ende stellte ich fest, dass ich keine Freude mehr an meinem Beruf hatte. Ein Beruf, in dem ich jahrelang Karriere gemacht hatte, war nun mit Angstzuständen und Selbstzweifeln verbunden. Letztendlich war der Ausstieg die beste Entscheidung für mein Wohlbefinden. Ich habe gekündigt, ohne bereits eine neue Stelle in Aussicht zu haben. Normalerweise würde ich das in der aktuellen Wirtschaftslage niemals empfehlen. Doch der Verbleib in diesem Umfeld erschien mir weniger tragfähig als die Ungewissheit eines Austritts. Der Kündigungsprozess selbst wirkte kalt und unpersönlich. Unmittelbar nach meiner Kündigung wurde ich aus allen Systemen und Kommunikationskanälen entfernt. Es gab kein konstruktives Gespräch mit dem Management. Kein Austrittsgespräch. Kein ernsthafter Versuch zu verstehen, warum jemand, der so enthusiastisch angefangen hatte, nur wenige Monate später wieder ging. Keine Diskussion. Keine Reflexion. Kein Interesse. Nichts. Die Diskrepanz zwischen der beworbenen und der von mir erlebten Unternehmenskultur war eine der größten Enttäuschungen meiner Karriere. Dieses Umfeld mag für Menschen geeignet sein, die in einem hochdynamischen, stressigen Startup-Umfeld aufblühen. Für andere, insbesondere für diejenigen, die Wert auf Struktur, Zusammenarbeit, realistische Erwartungen und ein psychologisch sicheres Lernumfeld legen, kann es mit der Zeit sehr schädlich werden. Es stärkt nicht das Selbstvertrauen, sondern untergräbt es.
